Cartea “Primele 90 de zile” de Michael Watkins prezintă sfaturi pentru indivizii promovați în posturi de conducere pentru a se adapta mai ușor la noul post și a-și asigura succesul în cadrul companiei, pornind de la ideea că primele 90 de zile sunt esențiale pentru ca acesta să cunoască structura organizațională a companiei, să câștige încrederea echipei sale de subordonați, dar și a superiorilor, să identifice probleme și oportunitățile pe care le are compania și să evolueze spre a atinge punctul de echilibru atât din punct de vedere profesional, aducând beneficii organizației, cât și personal, acceptând și obișnuindu-se cu noul lui loc de muncă și schimbările ce vin cu acesta. Astfel că, autorul a structurat cartea pe 10 capitole, fiecare corespunzând unuia dintre următoarele sfaturi/etape: crearea unei imagini, accelerarea învățării, alegerea strategiei potrivite situației, obținerea unor victorii inițiale, negocierea succesului, armonizarea organizării interne, contruirea unei echipe, formarea coalițiilor, păstrarea echilibrului și facilitarea tranziției celorlalți.
Capitolul I- Crearea unei imagini
În acest capitol, autorul pleacă de la experiența Juliei Gould în cadrul unei companii de electronice din Texas. Ea este promovată în postul de șef de proiect după 8 ani petrecuți în sectorul de marketing, însă neputința acesteia de a se desprinde de vechile obiceiuri ce i-au adus în trecut succesul conduce la îndepărtarea echipei, întrucât din cauza autorității și obișnuinței de a lua decizii singura, membrii au început să i se opună. Decide să se concentreze pe marketing, fiind aria în care avea cea mai multă experiență, dar curând îi îndepărtează și pe aceștia și este nevoită să se întoarcă la postul său anterior pentru ca echipa să fie preluată de altcineva. Un alt exemplu este cel al lui Douglas Ivester care a fost promovat ca diretor general executiv în cadrul companiei Coca-Cola după mulți ani plini de succese în cadrul companiei. Totuși, Ivester a fost incapabil să se adapteze la noul său post, bazându-se ca în cazul Juliei Gould pe abilitățile ce i-au adus promovarea, dar care pentru noua sa poziție nu au fost potrivite.
Prin acestea, autorul evidențiază importanța pregătirii mentale înainte de a începe un nou rol. El sfătuiește liderii noi să-și evalueze punctele forte, slăbiciunile și experiențele pentru a înțelege cum vor influența acestea tranziția lor. Această autoevaluare ajută la identificarea domeniilor care necesită îmbunătățiri și la dezvoltarea unui plan personal pentru primele 90 de zile.
Capitolul al II-lea- Accelerarea învățării
Povestea lui Chris Bagley este exemplul dat pentru acest capitol; el conducea secția de control al calității din Corporația Sigma, însă când șeful lui a plecat la firma Whte Goods, i-a oferit o slujbă ca manager general al celei mai mari fabrici. Chris a decis că aceasta trebuie reconstruită de la zero după modelul celei de la Sigma, însă în acest proces a îndepărtat angajații, demoralizându-i, astfel că productivitatea și calitatea produselor au scăzut. Din acest motiv, capacitatea unui lider de a învăța rapid este crucială pentru a înțelege noua organizație, cultura sa, procesele și provocările pe care le va întâlni. Sfatul lui Watkins pentru a accelera procesul de familiarizare cu toate acestea este crearea unui plan de învățare care să includă următoarele etape: organizarea unor întâlniri cu colegii din companie pentru a afla despre cultura organizațională, dinamica echipei și provocările curente ale companiei, înțelegerea pieței și a concurenței prin analizarea rapoartelor de piață, studiilor de caz și informațiilor despre concurenți și găsirea unor informații despre istoria și obiectivele strategice ale organizației.
Capitolul al III-lea- Alegerea strategiei potrivit situației
Capitolul al treilea începe cu eșecul lui Claire Weeks ca șef al unui departament de producție industrială cauzat de dorința ei de a atinge obiectivele inițiale în ciuda faptului că pe parcurs a descoperit că echipa nu era pregătită suficient pentru a le realiza. Neacceptând să se adapteze la acele circumstanțe, ea a continuat să ia decizii greșite până când și-a pierdut credibilitatea în fața directorului executiv, moment în care aceasta a demisionat.
Watkins introduce conceptul de a potrivi strategia cu situația specifică a organizației. El susține că nu există o abordare universală pentru toate tranzițiile, iar succesul unui lider depinde de capacitatea sa de a adapta strategiile la contextul specific al organizației. El propune modelul STARS care clasifică situațiile de afaceri în patru tipuri: Start-up (lansare), Turnaround (schimbare de direcție), Realignment (reorganizarea) și Sustaining Success (menținerea succesului). Primul context este cel al lansării, când liderii trebuie să construiască ceva de la zero. În această situație, liderii trebuie să se axeze pe definirea unei viziuni clare, crearea unei echipe inițiale, dezvoltarea unor procese și structuri de bază și atragerea resurselor necesare. Al doilea context este cel al schimbării de direcție, în care liderii trebuie să acționeze rapid și decisiv pentru a stabiliza organizația și a restabili încrederea. Acest lucru poate implica reducerea costurilor, schimbarea echipei de conducere, reevaluarea strategiilor și comunicarea clară și constantă cu toți angajații și părțile interesate. Al treilea context este cel al reorganizării când organizația nu performează la capacitatea maximă, iar liderii trebuie să identifice și să corecteze problemele. Aici, rolul liderilor este de a redefini strategiile, reorienta echipa și a repoziționa produsele pe piață. Ultimul context este cel al menținerii succesului, când liderii trebuie să identifice oportunități de îmbunătățire continuă și să inspire echipa să mențină un nivel ridicat de performanță.
Capitolul al IV-lea- Obținerea unor victorii inițiale
Protagonista acestui capitol este Elena Lee care a reușit să combată scepticismul inițial al echipei sale prin succesele sale în comunicarea, motivarea și îmbunătățirea performanței angajaților. Prin această întâmplare, Watkins dorește să sublinieze importanța obținerii unor succese timpurii pentru a construi credibilitate și a crea un impuls pozitiv. Câteva exemple de posibile victorii rapide sunt îmbunătățirile operaționale, realizarea unor noi strategii și adoptarea unor inițiative specifice departamentului de Resurse Umane, precum crearea unei culturi organizaționale pozitive, dezvoltarea talentelor sau implementarea unor programe de formare și dezvoltare. Pentru a obține astfel de victorii, el recomandă: evaluarea nevoilor imediate, identificarea oportunităților vizibile și tangibile, alinierea cu obiectivele de lungă durată ale organizației și implicarea echipei în aceste procese.
Capitolul al V-lea- Negocierea succesului
Fiind promovat ca șef al secției de IT într-o companie petrolieră, Michael Chen se confruntă cu diferențele între stilul său și al șefei sale, Vaughan Cates, care era foarte autoritară și strictă, dorind să vadă rezultate imediat, pe când Michael era tipul de lider care construiește echipe, însă acesta a negociat cu aceasta și au reușit să se pună de acord asupra unor etape pe care să le desfășoare bărbatul în primele 90 de zile. După primele 30, acesta i-a oferit un plan puternic pentru următoarele 60 de zile care a mulțumit-o și pe care l-a aprobat în urma unor întrebări. După un an, Michael a reușit să construiască o relație profesională productivă și puternică cu șefa sa.
Deci, negocierea succesului se referă la obținerea sprijinului necesar, clarificarea obiectivelor și construirea unei alianțe strategice cu părțile implicate. Pentru aceastea, este foarte importantă stabilirea unor așteptări clare cu superiorii, ce se poate realiza prin niște discuții pe această temă în care să se stabilească și niște obiective clare, urmată de revizuirea periodică a progresului. Alte trei aspecte importante în stabilirea unei relații cu superiorii sunt înțelegerea diferențelor între stiluri și preferințe, gestionarea conflictelor și implicarea prin inițiativă și comunicarea eficientă a progresului și problemelor întâmpinate.
Capitolul al VI-lea- Armonizarea organizării interne
Un lider își asumă cu cât urcă mai sus în organigramă rolul de arhitect organizațional, asta aflăm din experiența lui Hannah Jafey care fiind avansată într-o poziție de vicepreședinte a departamentului de resurse umane când în interiorul companiei se desfășura un conflict intern de mare amploare între unitățile de afaceri a fost nevoită să reorganizeze structura companiei. Totuși, după un an, această decizie s-a dovedit a fi un succes, întrucât compania era mult mai eficientă, clienții mai mulțumiți, iar profiturile crescuseră cu 15 procente.
La fel ca celelalte procese, și acesta necesită un plan, o strategie care să vizeze obiectivele ce țin de clienți, capital, capacități și anganjamente și care pot fi atinse prin îmbunătățirea organizării interne, însă liderul trebuie să fie conștient că va vfi nevoie ca în unele situații să ajungă la niște compromisuri, neputând satisface dorințele și nevoile tuturor. Câteva sfaturi importante în menținerea armoniei în companie sunt: stimularea performanței prin schimbarea parametrilor în funcție de care se definește succesul, inițierea unor proiecte pilot prin care angajații pot experimenta unelte și comportamente noi, aducerea constantă a unor oameni noi din exteriorul companiei care să stimuleze gândirea creativă și disciplina, promovarea învățării colective și crearea unei viziuni colective.
Capitolul al VII-lea- Construirea unei echipe
Liam Geffen, fiind numit să conducă o unitate cu probleme a unei companii, descoperă că predecesorul său practica favoritismul față de subordonații săi în procesul de evaluare al echipei. El decide să se întâlnească cu directorul de marketing care fusese supraevaluat și cu directorul de vânzări care, din contră, fusese subestimat de șeful anterior. Le comunică părerea lor despre ei și le dă un plan pentru două luni, timp în care Liam începe să caute în secret un alt director de marketing. După trei luni, directorul de marketing deja plecase după ce înțelesese că nu va reuși să-și păstreze poziția, însă directorul de vânzări se ridicase la așteptările acestuia motiv pentru care a continuat să îi ofere oprtunități, până când i-a oferit șansa de a conduce simultan ambele departamente. O primă etapă în construirea echipei este evaluarea membrilor echipei deja existente pe baza unei serii de criterii cum ar fi: competența, discernământul, energia, concentrarea, relațiile și încrederea, luând în calcul și contextul în care vă aflați și din care faceți evaluarea. Apoi urmează evaluarea echipei ca întreg ce poate fi realizată prin studiul datelor oficiale, punerea sistematică de întrebări și analizarea dinamicii grupului. Ultima etapă este restructurarea echipei pe baza informațiilor acumulate și instruirea acestora despre modul în care trebuie să lucreze împreună pornind de la prestabilirea unor proceduri (două proceduri foarte importante ce trebuie stabilite sunt procesul de luare al deciziilor și procesul de participare la ședințe).
Capitolul al VIII-lea- Formarea Coaliților
Cel de-al optulea capitol al cărții se concentrează asupra ideii de colaborare voalată și eficientă între vânzători și potențiali cumpărători. Autorul deschide capitolul cu exemplul directorului de marketing Jack Daley, care a descoperit, prin teste proprii, valoarea abordării indirecte cu consumatorii, în contrast cu stragiile clasice, agresive, de promovare a produselor. În vederea realizării unui plan eficient de marketing și în ideea formării coalițiilor benefice și durabile, oferă mai multe sfaturi valoroase, precum descoperirea și studierea zonei vizate, cu scopul de a identifica principalii factori de natură umană care joacă rolul de catalizatori în realizarea succesului unei afaceri, precum și cu scopul de a schița o “hartă de influență”, care inventariază persoanele importante în demersul de marketing al unei companii. Un alt sfat pe care îl oferă autorul este folosirea intrumentelor și strategiilor de convingere, care pot modela percepția posibililor clienți. Acestea se referă la “arta modelării alegerilor”, care se rezumă la prezentarea alternativelor în fața unui potențial consumator. Alternativele includ schimbarea și menținerea aceluiași statut, alegeri care trebuie studiate și valorificate atent de către producător. De asemenea, tehnicile de persuasiune și capacitatea de a controla evenimentele neașteptate care pot avea un efect asupra activității unei firme sunt aspecte esențiale în stabilirea cursului demersului de marketing. Construirea coalițiilor se bazează pe recrutarea aliaților, câștigarea persoanelor din exterior, mărirea bazei de resurse și, în concluzie, sporirea șanselor de succes și de îndeplinire a obiectivelor alese. Ceea ce se creează este un ciclu ce garantează permanent reușita unui tânăr antreprenor.
Capitolul al IX-lea- Menținerea echilibrului
Ideea principală pe care o transmite autorul prin acest penultim capitol are legatură cu raportul dintre stres și productivitate din viața de zi cu zi. Pentru valorificarea acestui concept, autorul oferă exemplul lui Kipp Erikson, un om de afaceri de succes în New York, care, motivat de un loc mai bun de munca, încearcă să se mute la Toronto împreună cu familia sa, mutare care zdruncină fundamentele pe care se bazau atât cariera sa de succes, cât și armonia familiei. Sfatul principal de “așa nu” oferit în acest capitol este acela de a găsi un echilibru între nivelul de stres al fiecăruia și nevoia de liniște și de împlinire. Pentru a evalua corect situația actuală a fiecăruia, Watkins îi pune cititorului un set de 7 intrebări pentru a măsura cantitatea de stres din viața acestuia. Pericolul iminent menționat de acesta este intrarea într-un cerc vicios cauzat de stresul permanent, care afectează perfomanța fiecărui om în orice domeniu. În același capitol, autorul sugerează strategii utile pentru controlarea stresului și menținerea acestuia în anumite limite, deoarece o anumită cantitate de stres poate fi benefică, deoarece păstrează mintea oricui activă. În general, pentru evitarea depășirii limitei superioare a nivelul de stres, care degenerează și afectează echilibrul din viața unui om, este necesară prioritizarea bunăstării personale, în defavorea supunerii permanente fașă de ceilalți și a evitării înfruntării situațiilor dificile.
Capitolul al X-lea- Facilitarea tranziției celorlalți
Ultimul capitol al cărții se concentrează asupra ultimei strategii esențiale pentru definitivarea planului de 90 de zile. Aceasta se referă la accelerarea procesului de tranziție al angajașilor, aspect tratat, de către majoritatea companiilor, în mod superficial și lipsit de tact. Ideea accelerării tranziției este facilitarea integrării personalului nou în structura companiei, precum și eficientizarea activității firmei. Autorul oferă, în acest ultim capitol, câteva sfaturi utile care înglobează aspectele esențiale ale unui proces de accelerare eficient. Primul dintre acestea este crearea și standardizarea unui limbaj comun între angajați și subalternii acestora, pentru a media discuții profunde, utile pentru integrarea în colectivul firmei a personalului nou și pentru verificarea abilităților de integrare în roluri noi a angajaților cu vechime în companie. Conform cărții, lucrul în echipă este un alt element care joacă un rol crucial în accelerarea acestui proces, permițându-le mai multor subalterni să se dezvolte simultan, comunicând. Alte sfaturi pe care le oferă autorul în capitolul final includ angajarea oamenilor din exterior, pentru testarea capacității lor de a se integra în colectiv, precum și capacitatea colectivului de a accepta indivizi din exterior, dezvoltarea conducătorilor cu potențial ridicat, adică cultivarea spiritului celor capabili să ajute la accelerarea tranziției subordonaților lor, planificarea sesiunilor eficace de tranziție, dar și utilizarea instrumentelor de testare și eficientizare a acestui proces.